在2009年9月担任勃林格殷格翰中国董事长兼首席执行官之前，潘大为已经在中国市场浸淫近20年，先后在西安杨森、赛诺菲-安万特集团等多家公司担任要职，建立了多个引领市场的品牌，被称为专业中国通，这样的经历在整个外企圈中也颇为少见。

　　较之多数跨国药企在华CEO的“公式化”面孔与访谈，以及对中国市场的陌生感，潘大为显然给了媒体太多惊喜——毫不掩饰自己的情感与观点，对国内市场有透彻深入的解读。而这其实并不奇怪，在2009年9月担任勃林格殷格翰中国董事长兼首席执行官之前，潘大为已经在中国市场浸淫近20年，先后在西安杨森、赛诺菲-安万特集团等多家公司担任要职，建立了多个引领市场的品牌，被称为专业中国通，这样的经历在整个外企圈中也颇为少见。

　　激进强势的潘大为与看似保守的勃林格，这搭配似乎并不理想，却恰恰是勃林格寻求转变的开始。“我在2007年时已经退休了。后来，勃林格殷格翰总部说服我来做中国总经理，让我帮助勃林格中国公司改变原有的面貌。”潘大为透露，就他个人而言，重新返回中国的原因已不取决于金钱或是升迁，“我这辈子也不需要为钱而工作了，也不像其他很多中国区的总经理想靠中国这边的业务青云直上去总部任职。我只是愿意待在中国，我很热爱这个国家，也很喜欢和中国员工一起工作。”

　　为勃林格殷格翰投入注入新的发展动力，迈入第一梯队，这个挑战让潘大为感到兴奋。对于未来几年的发展路径，他已非常明晰且信心满满，“我们分成三个阶段：从2010到2012年，是追赶阶段，我们进入中国市场相对较晚，前几年也有投入方面的不足。未来3年，我们的投入力度将会非常大，我们要利用这些投入去追赶我们的竞争对手。在2013到2015年，是新产品的上市阶段，这3年时间内，我们将会上市6个“重磅炸弹”级的产品。2016到2019年，是成为市场领导者的阶段，随着新产品上市并进入报销目录，将带给我们巨大的销售额。伴随我们投入的增加和优秀人才的加入，我坚信我们会成为市场的领导者。”

　　相对于在处方药领域的强势布局，潘大为并不讳言勃林格殷格翰在OTC方面稍显劣势，“针对OTC这块，我们非常清楚，光靠我们现有的产品是没有办法成为市场领导者的。”2006年才进入中国OTC市场的勃林格殷格翰在该领域的产品组合较为单薄，只有2个品规。他明确表示了对并购的强烈渴望，“我们必须要购买其他公司的产品甚至去兼并其他公司。现在我们也在非常努力地寻找合作伙伴，已经有了3个可能的对象，目前不能透露名字。但可以肯定的是，我们会进行并购，还会进入一些包括中成药在内的新领域。”

　　作为一个中国通，潘大为显然对中国市场非常熟识。为了在2015年实现中国市场11亿欧元销售额的雄伟目标，潘大为制定的关键策略是把整个中国区域分成新兴市场和成熟市场：成熟市场，是指14个目前经济比较发达的省市，这也是其他公司关注的领域；新兴市场是17个经济欠发达的省份，但这些区域也是最具潜力的市场。为什么要做这样的划分？潘大为的解释是首先中国的地域非常广大，14个发达省份和17个欠发达省份，从整个市场或者是从客户来说，都是非常不同的，所以不可能整个中国都只采用一个策略，“我们针对不同的市场、不同的省份要采取不一样的策略。推广策略需要有差异，产品组合也需要有差异。”